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有了产品认知的U型曲线这个模型,分析产品架构时

时间:2020-01-14 22:27来源:互联网 作者:小狐

对产品经理来说,做产品分析是一件家常便饭的事了,不过你有思考过产品分析到底是在分析什么吗?做这件事情的目的又是什么呢?本文将为你解答这些问题。

有了产品认知的U型曲线这个模型,分析产品架构时(图1)

这要先从一道问题聊起:

到底怎么做产品分析或者竞品分析?

这道问题很有现实背景,不但在产品经理面试时经常会被问到,而且日常工作中也需要去做竞品调研。

在面试时,经常出现的一个问题就是:

请分析一款你最喜欢/印象最深刻/最近经常用的一款产品。

不管问法是什么,换汤不换药,本质都是对一款产品的观察与思考。

所以,怎样分析一款产品就变成产品经理经常遇到的问题了。

如果看看市面上大多数的竞品分析文章,比如去人人都是产品经理社区,就会发现,大多都是用的《用户体验五要素》的方:把一款产品分为战略层、范围层、结构层、框架层、表现层。

有了产品认知的U型曲线这个模型,分析产品架构时(图2)

战略层:公司的战略目标,需要分析市场,包括市场发展历程、现有格局、未来发展趋势,还有竞争者分析以及目标用户分析。

范围层:要做哪些业务,哪些功能,要满足用户哪些需求。

结构层:指产品的结构,功能的组织方式。

框架层:这一层就已经到页面布局和信息设计。

表现层:也就是最终的视觉效果。

看起来这一套理论非常有用,在分析一款产品时拆分得非常清晰。

但很多产品经理只是盲目套用这一套理论,导致最后输出的产品分析报告或者竞品分析报告变成了“八股文”大而全,分析得非常浅,因此没有任何用处,不会对产品和实际业务有任何改变或增益。

我在刚入行时也常常听人说,要多做过产品分析报告,培养自己的产品分析能力。

自己开始坚持每天分析一款产品,输出产品分析报告,但做了一段时间就停了,因为我发现按照用户体验五要素的这种套路分析产品,做多了之后,对自己根本提升不大,因为思考得太浅层,输出的东西只是根据框架填充和拼凑出来的“垃圾”而已。

比如分析市场时,就去看相关的行业报告,把市场发展趋势图和用户画像直接照搬过来;分析产品架构时,就画一个产品架构图,把功能都罗列出来;分析交互设计时,就把自己觉得很炫酷或者“有用”的交互效果分析一通;最后的建议部分,常常只是一些按钮、布局之类交互层面的建议。

这也正是产品新人的误区。

新人产品经理常常会误入两个歧途:

没有亲身进入一个行业去得到一手信息,那么自己的行业见解其实都是臆测,既不准确,也没有任何细节。

二是过于追逐方,当自己看了一些关于产品经理的书或者教程,常常只会直接套用。

即不懂其方的内核,也不懂实际使用时进行变通,还有一种自己已经具备了产品能力和思维的错觉,就比如分析产品时的用户体验五要素方。

那到底怎么分析一款产品呢?

当我发现我自己用一种套路做产品分析训练提升很小时,我就问了我的第一位leader这个问题,他的回答是:

自己首先会看这个产品能不能盈利、能不能靠自己活下来。

因为市面上充斥着大量的伪需求,而用户们会用脚投票。

什么是伪需求?

拿有段时间非常火的无人货架举例:

主要的场景是写字楼,目标人群是办公一族的白领们。

因为不同于自动售货机,没有高昂的设备成本,只需要按时供货即可,再加上白领的素质整体较高,可以控制商品的损耗率,所以整体成本较低,而且具备快速扩张性。

还看到一个行业分析报告,说这是个千亿市场,写字楼的自动售货机或便利店渗透率还非常低,完全可以用无人货架来补充。

因此,在当时的我看来,这确实是一门好生意。

但是拿那位leader的方法来分析,不能只是听这个行业的创业者们讲故事,关键是能不能盈利?财务模型到底怎么样?

当时这个行业中的创业者们都在疯狂烧钱补贴抢市场,但短短几个月风向马上就变了,资本寒冬来了,他们又开始收缩战线,但大部分创业公司根本不可能盈利也没有钱活下去,于是就倒掉了一大批。

现在这个细分行业基本销声匿迹了,取而代之是“新零售”无人货架也只是新零售巨头们的形态之一。

所以,后来当我再去分析一款产品时,会先看它的盈利模式,是否能靠自己正的流活下来,而不只是靠融资烧钱。

这种“产品盈利观”改变了以往自己只会去分析市场、功能、交互的模式,让我从一个表层分析能够更加深入地去思考一个产品和公司的内核,并且能够有一个很好的切入点去落地。

产品盈利观确实是一个很好的分析角度,但问题是,在分析产品时依旧不够、不成体系。

到底怎么分析一款产品这个问题就一直萦绕在自己心头,没有一个更优的答案。

到底怎么分析一款产品?

但他并没有直接回答我,而是反问我:

你的目标是什么?因为什么要去分析一款产品呢?

我一下子就愣住了,突然发现自己确实没有注意过这个本质问题,陷入了为分析产品而分析这个枷锁里,无法跳出来看待这个问题,因而导致了一直得不到答案。

解决方案不确定时,一定是目标不明确。

他给出了回答:位置和资源决定了分析一款产品时的思考层级。

分析一款产品时大体可以分为战略层、业务层、实现层。

战略层思考的是生态、品牌,以及决定要做什么业务。

业务层则思考的是怎么去做这个业务、业务的发展方向,以及产品的形态。

实现层就是实际的落地了,更偏向于执行层,包括产品的具体功能、交互设计等。

不同的位置,或者说不同的职位、职级,决定了需要思考的层级:

战略层是由一个公司的高层组成的,也就是各种O—CEO、COO、CTO等。

业务层则是由部门老大们负责,比如产品总监和几个产品专家骨干。

实现层就是普通产品经理们的工作了。

并不是说下一层不能思考上一层的东西,比如普通的一线产品经理就不能思考业务层和战略层的内容,主要问题是—即使思考了,觉得自己有一个非常好的想法,但也无法去改变,没有资源可以去推动。

更关键是,这个想法也常常不是对的,因为存在信息不对称问题,自己所处的位置导致自己所接触到的信息,并不能到达上一层的高度和全面性,那么得到的结论也常常是有偏差的。

这就是不同的位置决定了不同的思考层级,因为不同的位置拥有不同的资源,不仅是可执行的资源,也包括信息资源。

也就是说,自己若是一个一线的产品经理,那么在做产品调研时,应该注意以下几点:

业务层是其次,但也要充分理解,因为实现层直接承接了业务层,是业务层的具象化。

而对于战略层,就只需要清楚方向即可。

尤其对于一个刚入门的产品新人,就应该去做功能点调研,比如签到功能、发帖功能、排行榜功能等等,真正等到把实现层的东西都熟悉后,再去考虑业务层和战略层,自己的产品动作才不会跑偏。

但到了战略层就不一样了,很难说是“产品经理”了,而是一个公司的者。

就比如张小龙,虽然他一直说自己是产品经理,但他真实的title是副、事业群的一把手,这意味着他所拥有的资源和得到的信息已经不是产品经理这个职位所能获得的了,他所做的工作也不在产品经理这个职位的范围内,只不过他还会用产品思维去思考问题。

但是有一个很有意思的现象是—每当这款产品有什么变动时,很多媒体或者产品经理都会进行解读,觉得是张小龙自己想法的体现。

要知道张小龙所处的位置,基本不会再亲自操刀实现层的东西了,只是一层层地向下传导,由一线产品经理去贯彻他的意志和价值观。

我们在看一款产品时,是从外向内、从下往上的,一层层向上推测其意图,但是真正做产品时,是从内到外、从上往下的,这时就会存在非常大的偏差。

因此很多时候是过度解读或错误分析。

而分析者还常常觉得自己很有道理,分析得很深刻,沉浸在自己的逻辑自洽中而无法自拔。

典型的就是,很多人各种分析和解读应该做什么业务、未来的发展方向是怎么样的,这就像张小龙在一次公开课上说的:全国每天都有5亿人在吐槽,还有1亿人教我做产品。

实际情况是,99%的人所处的位置,决定了他们对的解读和理解有着根本性的偏差。

绝大多数人对的理解仅限于实现层,也就是可以直接感知到的形态,但是再向上,到了业务层和战略层,他们的解读就和的高管们和产品骨干们所考虑的完全不同了,无非是自己的一套自洽的逻辑而已。

再回到怎么分析一款产品这个问题上,刚说的三个层级其实和用户体验五要素非常类似,可以说是用户体验五要素的简化版。

其实,用户体验五要素这套方没有问题,但是只是缺少了后半段,也就是该怎么在实际工作中去使用的问题。

大多数人只是盲目套用,导致产品调研的结果空洞无物,没有重点。

此时,自己应该再结合位置和资源,决定自己应该重点从哪一层级去解决一个具体的问题。

没有人可以面面俱到,能够对多个层级都进行非常深入的拆解,关键是即使去分析了,也没有任何实质性的帮助。

即使是张小龙,也是从战略层思考问题,而业务层和实现层的事情,交给相应层级的产品经理去做就行了。

这也就是:在其位,谋其政。

跨层级做事,不只会导致混乱,也会导致自己没有在自己应该做的事情上聚焦,反而做不好自己层级上应该做的事。

对于怎么分析产品这个问题,其实产品经理对产品的认知非常符合U型曲线。

有了产品认知的U型曲线这个模型,分析产品架构时(图3)

在开始时,新人没有感受到什么资源限制,觉得自己啥都能做,自己学了一堆产品方,准备摩拳擦掌大干一番。所以产品新人输出的产品调研,常常是包含了用户体验要素的五层,对市场和公司战略夸夸而谈,对产品本身的理解流于表面,此时就是在U型曲线的左侧高点。

有了产品认知的U型曲线这个模型,对应自己所处的位置和资源,就知道自己该怎么做事了,也知道怎么去分析一款产品了。

观察我对这个问题的整个思考过程,从一开始的简单套用方,到一个经验性的思考角度,再到一个成体系的模型,会发现中间有两个很重要的因素:

自己主动去思考这个问题。

自己和不同的产品经理进行交流,获得了启发。

每个人都是一个封闭的,自己的任何思考其实都基于自己能够得到的信息,认知一定会存在局限。

读书当然也是一种很好的获取信息的方式,门槛低,不受时间和空间限制,但是依旧比不上与他人的直接交流。

因为读书是单向地获取信息,依旧是在自己封闭内进行思考,而与他人对话式的交流,是信息的双向互换,不仅有输入,还有输出,同时可以获得他人对自己的反馈,对自己的想法进行反思和修正。

有一句俗话叫:

读万卷书不如行路,行路不如名师指路。

读书、旅行、与人交流,三者没有绝对的高低,应该是互为补充的作用。

当没有条件走出去或遇到优秀的人时,读书就是最好的方式,但是有机会和优秀的人一起共事时,就要珍惜这个时机了。

谨以此文感谢我一路走来遇到的所有人,尤其是文中提到的两位优秀的产品经理:磊哥和13。

本文相关词条概念解析:

产品

产品是指能够提供给市场,被人们使用和消费,并能满足人们某种需求的任何东西,包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。产品一般可以分为三个层次,即核心产品、形式产品、延伸产品。核心产品是指整体产品提供给购买者的直接利益和效用;形式产品是指产品在市场上出现的物质实体外形,包括产品的品质、特征、造型、商标和包装等;延伸产品是指整体产品提供给顾客的一系列附加利益,包括运送、安装、维修、保证等在消费领域给予消费者的好处。产品是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”的结果,即“过程”的结果。在经济领域中,通常也可理解为组织制造的任何制品或制品的组合。在现代汉语词典当中的解释为“生产出来的物品”。

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